杰克.韦尔奇：人才首先要有激情

“你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。请大家一定要相信我！”   q! p) v, t% s' Y4 h. y0 {
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　　“主动和头儿进行交流是员工必修的功课。这样做，可以直截了当地让头儿知道，你在干什么，进展的如何，你的努力给企业带来了什么等等，这些关系到你的绩效考核，关系到你职位的提升，要记住应主动和领导交流。请大家一定要相信我！” 3 C" |. E8 V' K3 X

; f% h. G2 g8 m- a7 W% B% j% Q' A6 ]2 a　　6月22日上午10点整，前美国通用集团CEO杰克•韦尔奇出现在中国大饭店的多功能宴会厅，掌声长时间响起，伴随着掌声，韦尔奇上台、落座，开始了他与中国企业管理层的高峰对话。在上、下午两场三个小时的对话中，韦尔奇多次深有感触地谈到人才对于企业发展的重要性。 / [2 V+ |! T/ {. X
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　　每月十多次到员工培训现场
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　　韦尔奇认为，现在企业处在一个大变革的时代。在变革中，企业领导首先要了解员工是否胜任他的岗位。韦尔奇说，他在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大挑战。如何让员工和企业一起成长呢？韦尔奇认为，注重员工培训是可行的方法之一。
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9 U$ G& q, {8 `5 _; P　　韦尔奇说，他非常看重员工培训。在位期间，他亲自到员工培训现场去，每月平均12到15次，每次差不多都要呆5—6小时。但他关心的不是培训中心课程设计等琐碎问题，他利用这5—6小时的机会去接触集团的中层领导，并把集团高层的最新决策及时传达给他们，看他们如何反馈，然后采取不记名调查的方式问一些对于公司非常现实的问题，而不是问他们是否喜欢食堂的饭、停车位够不够等问题。要问公司是不是成功，问公司是不是在身体力行，言行一致？这样有助于把握住公司的脉搏，对公司有更多、更深刻的了解。　　
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, V% N4 P# Z6 o# F  L' v( E/ r& Z　　韦尔奇说，CEO应该重视员工培训，不要搞花架子，尤其是管理层培训。
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　　人才首先要有激情
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　　韦尔奇表示，企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。挑选人，挑选合适的人，让这样的人才能够成长起来，是企业高级领导层最重要的任务之一。 % S& S7 M6 ~5 |, `! S6 T. c

& w( J! B, W5 g2 o) w. D　　韦尔奇说，企业挑选人才，通常没有非常理想的方法。但是通过制定政策，可能帮助企业找到正确的、适合的员工。有一点要记住，最杰出的人才就是最适合你的人才。 5 w# B" o& Q, l/ z6 T

" z, S4 [# M+ L: }0 a/ a' {　　韦尔奇认为，好的人才首先是精力旺盛的人，充满活力，可以调动别人的激情，调动别人的积极性；好的员工还是那种在工作中不光是自己做得好，还能激励他人做得更好的人；他们要有一些优势，这些优势非常明显，很容易被判断出来；有决策勇气，要能决策、会决策，除了决策还要能落实决策。所有这些品质是你需要找的人所必备的品质。但是，这样的人不容易找，不见得一下子就能找到。 4 V# w7 |$ }8 j+ B8 j. l& ~
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　　韦尔奇说，表面精力旺盛的人，往往喜欢打击别人，压制别人，让别人感觉工作非常压抑，自己喜欢发号施令。一些人太聪明，决策时，他们也许说这样也行，那样也行，但就在他们说的时候，时局发展了，很好的机会就可能没有了。一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果。这样的人都不可选。
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% c' x) @$ `, m; l　　所以，企业找员工时，要有一个基本的标准框架和有一些基本的原则，应该知道要找啥样的人，通过什么方式来找他们。 & {2 \( k: o! V6 u' }, `

# T5 A# a2 d3 m* O6 R% y9 \　　和头儿眼睛对眼睛交流
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0 G1 e  U9 B2 @$ k0 j$ ]　　对话中，韦尔奇问在场的人：“有多少人曾经跟你们的头儿坐在一起，看着对方的眼睛，坦率地评价自己的工作表现？”经过统计，现场举手的大约有十个人。韦尔奇显然非常不满意这个数字，他直接下结论：好像在这里(中国的企业里)，员工和领导坦诚的对话显得非常不重要。 ( V; r* _: g5 }) B  t
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　　在韦尔奇看来，主动和头儿进行交流是员工必修的功课。这样做，可以直截了当地让头儿知道，你在干什么，进展的如何，你的努力给企业带来了什么等等，这些关系到你的绩效考核，关系到你职位的提升，要记住应主动和领导交流，和领导眼睛对眼睛交流。“请大家一定要相信我！”韦尔奇说。 * T! s# d- U- y" K  C" n
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　　众所周知，在GE任职的时候，韦尔奇创造了无边界管理模式，是一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通。便于领导对员工有准确的评价，使对企业有贡献的人按绩效拿到自己应得的报酬。高额报酬反过来又刺激员工更加努力地工作。 0 l# T' Y% B1 ]( k6 D: I% i5 x, ]

/ L/ t9 _6 j0 l0 U　　有一种人是公司的天敌 + ~1 l! q% ]; T: G& F5 i
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　　韦尔奇认为，对每个人做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他的价值观是否与公司的价值观吻合。一种情况是，通过对照财务效绩，达标了，行为取向、价值观与公司的符合，公司就给升级。另一种就是效绩没达标，与公司的价值观不相符，对员工也很恶劣，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请走人。上面提到的这两种人都很容易处理。而还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合，对于这些人，应给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境给他们一些机会。最后一种人是能够杀死一家公司的那种，这类人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。现实证明，很多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理，造成一个公司价值观最终的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首。
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　　为手下人的成长感到自豪
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* E$ n- {7 C( O& d6 S5 y　　韦尔奇说，一个CEO应对他手下人的成长感到自豪。作为一个CEO，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意，你是不是感到异常振奋，是不是可以承认他的创意，并且能不能祝贺他们的成功。如果你作为公司领导者这样做，你就可能让公司的人有很多的创举，你无法想象在这样的环境下，你的公司将变得多好，这样的前景是不可估量的。
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　　韦尔奇说，作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这是个非常重要的问题。 & A. I) }( p9 K1 }9 P
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　　韦尔奇表示，希望中国的企业家学到他“找到人才而且留住他们”的管理方法。因为，有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业也能吸引很好的人才，这是一个良性循环，是过去他在位时通用保持业绩常青的诀窍。韦尔奇坚持自己的理念——热爱为你工作的人，培养他们，但是他们如果没有进步的话，不要犹豫，让他们走人。 2 f$ {! Z! i- C
　　
6 R; E, @% ^* H/ w3 q( h　　奇语连珠 1 t% Y' n; X* }
　　
+ W/ o0 [; k$ V# a& F　　在6月22日上、下午两场三个小时的对话中，韦尔奇可谓“奇语连珠”，本报记者随手记录以下几条，以飨读者：
1 Y8 I" a6 N1 Q# |& ]' N　　——我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。
6 r; a+ l$ d9 B6 U- e　　——商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。
0 |2 t3 s7 ~9 m7 S1 ^- \　　——我必须在我做的行业做得最好，也就是说我们必须这样做。做到最好的地位，而不是在一个竞争非常激烈的环境中，只做一个中等。 4 ^0 {3 e5 x. A- n/ f! c
　　——如果你是第二的话，你就想成为第一。如果你是第四，你一定要找到好的方式，让你的某些部门，在他的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战，第一不是终身不变的，所以要保持警惕，要清楚在竞争中如何能保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的。
' C4 C0 t1 O4 X3 D% ]( }　　——在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。很多企业到外面去找，但是外面找来的人，最后失败的概率都非常高，因为他不太熟悉公司。
1 j( l4 w% [: [4 e4 H9 q　　——为什么我退休？不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了。是因为GE需要新鲜的血液和思想，如果你呆在这个职位上，就不会有新的思想和新的血液出现，一个CEO或者一个创始人在这个位子上开始出现糟糕的情况，就要在该结束的时候结束。让新的人上来做事，放手让他们做。
+ `- I% V; P. I) l　　——家族企业一般选自己的子女做职业经理人。其实选了儿子或者女儿，你不应受到惩罚。但如果他做不了，你就应看着儿子或者女儿的眼睛，告诉他们：为了家族的企业，你应该选择其他的工作。